Skrivebordsdilemmaet: Hvordan man øger medarbejdertilfredsheden med skrivebordsdeling

I det stadigt udviklende landskab på den moderne arbejdsplads er et aspekt, der stille og roligt forvandler sig, vores forhold til vores skriveborde. De dage er forbi, hvor et skrivebord blot var et personligt fristed på kontoret. En nylig Morgan Stanley-undersøgelse afslører, at omkring halvdelen af kontorerne i Storbritannien og omkring en tredjedel af kontoransatte i USA nu navigerer i vandet af "hot desking", hvor konceptet med et personligt skrivebord er erstattet af et mere fælles, any-desk-goes tilgang.

Stigningen af hot desking

Hot desking, en omkostningseffektiv strategi, der er mere udbredt efter pandemi, indebærer, at medarbejdere ikke har tildelt skriveborde, men snarere vælger fra et hvilket som helst ledigt arbejdsområde ved ankomsten. Selvom denne model er økonomisk kyndig for virksomheder, møder den ikke universel bifald fra arbejdsstyrken. Det er ligesom musikalske stole, men med skriveborde – og det er ikke alle, der nyder melodien.

Medarbejderfølelser

Mens tilpasningsraterne stiger globalt, må vi erkende, at ikke alle arbejdere er med på denne ændring, især i begyndelsen. Denne Oxford-Saïd BS-undersøgelse viser sammenhængen mellem medarbejdertilfredshed og produktivitet - det er et afgørende element for succes. For nogle er tabet af et dedikeret arbejdsområde det samme som at miste en del af deres arbejdsidentitet. Det er mere end bare et skrivebord; det handler om at have et lille, personligt tilflugtssted i erhvervslivet. For andre er den fleksibilitet og variation, som hot desking tilbyder, befriende, som at være en nomade på kontorsavannen.

1. Afbalancering af behov med en ordentlig arbejdspladsstrategi

Så hvordan balancerer du disse behov? Vores erfaring er, at virksomheder, der har størst succes, ikke tager let på transformationen og har en gennemtænkt og dedikeret arbejdspladsstrategi. En arbejdspladsstrategi er rygraden i en virksomheds operationelle etos, der harmoniserer det fysiske rum med organisatoriske mål. Det er vigtigt, fordi det definerer, hvordan et rum bruges til at øge produktiviteten, tiltrække talenter og bevare en konkurrencefordel. Denne strategi overskrider blot æstetik; det former medarbejdernes daglige oplevelse, påvirker samarbejdet og understøtter trivsel.

2. Investering i det rigtige værktøj, møbler og tilbehør

Under hensyntagen til følelserne om personalisering investerer de fleste succesrige virksomheder i værktøjer, der hjælper dem med at få det nye system til at fungere. Skrivebordsbookingssystemer somDeskbird kan hjælpe med at organisere teams og sørge for, at alle, der har brug for det, kan sidde sammen som et team. En anden game changer i opfattelsen af hot desking har været individualiserede skrivebordsarrangører som Gustav , som gør det muligt at omdanne enhver plads til deres personlige skrivebord, holde kontorredskaber organiseret og arbejde ergonomisk korrekt. Det sætter folk i stand til at realisere potentialet i et mobilt arbejdsområde, mens det stadig giver mulighed for personalisering – som imødekommer enkeltpersoners følelsesmæssige behov.

3. At balancere hybride arbejdsmodeller korrekt

Mange virksomheder vælger en universel tilgang til deres arbejdsstyrke, ved at tillade alle at arbejde et bestemt tidspunkt, ofte 2-3 dage om ugen, hjemme og tvinge dem til at komme tilbage til kontoret for resten. Men en mere afbalanceret søgning efter en tilgang er ved at dukke op på tværs af arbejdspladsstrateger: at give teams mulighed for at vælge deres arbejdsstil. Denne tilgang diskuteret af Dr. Gleb Tsipursky anerkender, at forskellige teams har forskellige behov , og at maksimere teamets potentiale ved at tilpasse deres arbejdsmiljø med deres opgaver kan være en tilgang at overveje. For eksempel vil et digitalt team måske engagere sig mere i slutningen af hver 2-ugers sprint. Derimod et kontostyringsteam, som kræver mere stabilitet og konsistens, især mod slutningen af måneden.

Ved at give teams autonomi til at vælge, kan virksomheder imødekomme de forskellige krav fra deres arbejdsstyrke og sikre, at alles jobbehov bliver opfyldt på en optimal måde. Denne tilgang er en afvigelse fra en one-size-fits-all-politik, der bevæger sig mod en mere nuanceret, medarbejder-centreret arbejdspladsstrategi.

4. Walking the Talk: Lederskab inden for skrivebordsdeling

Lederskabsindkøb er ikke kun afgørende; det er hjørnestenen i enhver succesfuld arbejdspladsstrategi, især når man implementerer hot desking. Ledere skal ikke kun "walk the talk", men også sidde på sæderne. Det betyder, at man aktivt deltager i det varme skrivebordsmiljø og viser, at ingen er over den kultur, de støtter.

Når ledere giver afkald på hjørnekontorer til fælles rum, sender det et stærkt budskab: vi er alle i dette sammen og tilpasser os som ligeværdige. Denne solidaritetshandling kan afvikle hierarkier, der ofte kvæler kommunikation og innovation. Ydermere får ledere, der fordyber sig i dynamikken ved hot desking, førstehåndsindsigt i udfordringerne og fordelene, og ruster dem til at træffe informerede, empatiske beslutninger.

Deres synlige engagement i shared space-etos tilskynder til adoption og fremmer en kollektiv ånd af fleksibilitet og samarbejde. Det handler om at skabe et miljø, hvor serendipitære interaktioner med lederskab kan udløse friske ideer, og hvor åbne døre-politikker erstattes af en åben-desk-tankegang. 

Lykke Regler

Afslutningsvis er skiftet til hot desking en afspejling af bredere ændringer på arbejdspladsen. Det handler ikke kun om skriveborde; det handler om at sikre, at den nye måde at arbejde på fungerer for alle. Medarbejdertilfredshed driver produktiviteten, hvilket er det ultimative mål for virksomheder. Uanset om det handler om at omfavne hot desking eller at finde en balance mellem det gamle og det nye, er fremtidens arbejde unægtelig på vej mod mere fleksibilitet og innovation – ét skrivebord ad gangen.